Comment réussir le rachat d'un cabinet ?

Un cabinet de 5 collaborateurs vient d’être racheté par un jeune expert-comptable tout juste diplômé. Ce cabinet a peu évolué sur les dernières années (décennies ?) et les méthodes de travail restent très traditionnelles. Conscient de la nécessité de préparer la transition, le cédant et le repreneur décident d’une période de transition d’un an durant laquelle le cédant serait présent quelques jours par mois pour présenter les clients à l’acquéreur et l’accompagner dans sa prise de fonction.

A peine arrivé, le repreneur revoit entièrement les process et les outils et envisage même de changer le logiciel de production pour gagner en efficacité. Il va vite ! Quant au cédant, non seulement est plus présent que prévu (il est là tous les jours de 8h00 à 20h00, comme il a toujours fait) mais, en plus, il n’hésite pas à faire part à l’équipe de ses doutes concernant cette automatisation à marche forcée.

La tension monte entre les deux experts-comptables et les collaborateurs le sentent bien. Radio moquette fonctionne à plein régime et ils se posent de nombreuses questions sur leur avenir. L’ambiance est délétère…

Les consultants de b-ready ont proposé aux deux experts-comptables de se rencontrer lors d’un entretien de recadrage dont la tenue a été minutieusement préparée.

La préparation et la conduite de l’entretien de recadrage sont déterminantes dans la résolution de la situation.

Le nouveau dirigeant a ainsi dû se poser les questions suivantes :

• Quels objectifs de la rencontre ? A l’issue de cet entretien, je serai satisfait si… ? Sur quoi je ne veux pas lâcher ? Que suis-je prêt à accepter ?
• Quels sont les principaux messages à faire passer? Quels seront les« fils rouges » de cet entretien ? Ce que je veux qu’il retienne ?
• Quelle posture vais-je adopter ? Ferme ? Bienveillante ? Autoritaire ? Conciliante ?
  • Partager des faits objectifs et observables puis se mettre d’accord sur la problématique.
  • Se mettre d’accord sur un objectif commun.
  • Se mettre d’accord sur une solution.
  • Co-décider et s’engager.Ensuite, durant cet entretien de recadrage, il a fallu manager les divergences de point de vue

Dans la situation décrite, les deux dirigeants sont parvenus à un accord qu’ils ont partagé avec l’ensemble du cabinet le jour même : le cédant ne serait plus présent que 2 jours par semaine pendant un mois, le temps de finir de présenter son successeur à tous les clients. Même s’il ne partageait pas les nouveaux modes de travail instaurés par ce dernier, il comprenait que l’avenir du cabinet reposait sur l’intégration de nouvelles technologies, quand bien même celles-ci lui échappaient et semblaient remettre en cause ses propres pratiques.

Il faut noter que dans cette situation, la personnalité des deux acteurs en présence et la nature de leur relation ont été déterminantes. Le repreneur aurait pu faire preuve d’autorité et ne pas pouvoir échanger. Quant à l’ancien dirigeant, il aurait pu ne pas (vouloir) comprendre que son comportement jetait un trouble dans les équipes et compromettait l’avenir du cabinet. Dans cette situation, il n’y aurait eu pas d’autres solutions que de demander à l’ancien dirigeant de ne plus venir au cabinet et d’accélérer son départ après avoir rencontré avec lui chacun des clients.