Le contexte : un avenir incertain
L’expert-comptable d’un cabinet traditionnel est en fin de carrière et parle de plus en plus ouvertement au cabinet de prendre sa retraite. Les 8 collaborateurs sont inquiets, car, pour faire court, ils ne savent pas trop « à quelle sauce ils vont être mangés ».
Que va-t-il se passer ? Quand et comment cette opération va-t-elle se dérouler ? Va-t-il vendre ? Si oui, sur qui vont-ils tomber ? Quels seront les impacts de ce changement de dirigeant ? De plus, ils ne savent pas répondre aux clients qui commencent eux aussi à poser des questions.
Décryptage : faire l'autruche est rarement la bonne solution
Tout avenir incertain est susceptible de générer anxiété ou même angoisse, surtout lorsqu’il est entouré de non-dits. Un changement de patron est souvent source d’inquiétudes, amplifiées lorsque le dirigeant a tenu d’une main de maître le cabinet et que ce dernier a vécu peu voire pas de transformations depuis des années. L’aptitude au changement et à l’agilité est alors rouillée, voire sclérosée.
Comme nous l’avons tous déjà observé, la stratégie dite de l’autruche s’avère rarement efficace sur la durée. Pourtant, il est fréquent que les dirigeants ne disent rien car eux-mêmes ne sont pas au clair sur les délais, sont encore en plein doute ou en pleine hésitation entre plusieurs options. In fine, il ne parviennent pas à en parler avec leurs équipes, renforçant ainsi les peurs de chacun des acteurs en présence, y compris celles des clients !
L'accompagnement de b-ready : expliquer, impliquer, former, accompagner
En la matière, et contrairement aux réflexes les plus fréquents, la meilleure stratégie consiste en un seul mot : communiquer ! Si certaines informations ne peuvent naturellement être partagées à 100% avec l’équipe, une bonne partie d’entre elles peuvent et doivent être communiquées.
Dans cette situation, voici les actions qui ont été mises en œuvre (avec succès) en collaboration avec b-ready :
- Profiter d’une réunion avec toute l’équipe du cabinet pour faire un point sur la situation et se projeter dans les mois à venir.
- Évoquer les différentes hypothèses et partager les critères de sélection du repreneur.
- Communiquer sur l’échéance de départ et le retroplanning de préparation, notamment la période de « doubles commandes » et de présence décroissante du dirigeant en partance.
- Permettre l’expression des inquiétudes et les questions des collaborateurs.
- Compléter par des entretiens individuels de réassurance avec les collaborateurs qui semblent les plus inquiets.
- Ne pas hésiter à dire : « à ce stade, je ne sais pas répondre à votre question, mais je m’engage à vous tenir informés dans les mois à venir, dans les limites bien sûr des engagements de confidentialité que je serai amené à prendre à l’égard des repreneurs potentiels ».
- S’accorder sur des éléments de langage commun à tenir avec les clients.
- Informer régulièrement des avancées du projet, quitte à dire « il ne s’est rien passé de significatif depuis notre dernier point ».
- Dès que la vente est signée, présenter leur futur patron à l’équipe et tout mettre en œuvre pour faciliter une reprise réussie.
Les résultats obtenus : une équipe et des clients rassurés
Communiquer a permis dans ce cas aux collaborateurs et aux clients d’être rassurés ; bien sûr, tout ne va pas forcément aller « comme sur des roulettes », mais les bases d’une succession ont été posées sereinement. Les échanges se sont poursuivis en aparté entre certains collaborateurs et le dirigeant afin d’exprimer des souhaits d’évolution ou d’augmentation de salaire, avant l’arrivée du successeur. Le discours tenu aux clients a également permis de les sécuriser et contribué à leur fidélisation.
A signaler aussi : l’expert-comptable a pu sortir de son déni et de sa réserve et s’est projeté dans son avenir…en retraité !
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